十问十答：刘强东送外卖！京东葫芦里卖什么药？

混长桥社区的桥友们应该多多少少都听过长桥社区大佬戴某DEMO，一个在互联网行业摸爬滚打多年，从电商、到外卖、到视频……，是中国互联网起伏的一线弄潮人，也是与海豚君把酒狂侃的好兄弟。面对外卖市场风云再起，互联网老兵不吐不快，海豚君有幸独家发布戴兄的万字长文。

由于文章过长，海豚君把这篇外卖的分析雄文分成了上下两篇，第一篇重在通过一问一答的分析，先全景性理解外卖市场和京东做外卖的背景。第二篇重点做竞争分析。

废话不多，直接上正文：

一、京东进入外卖等新领域的战略意图是怎样的?

京东近期在外卖领域的布局，与其当前所面临的业务困境密切相关。国内电商市场目前主要由七大平台主导，包括淘宝、京东、拼多多、 抖音、快手、小红书以及微信视频号。这些平台之间竞争激烈，流量增量获取难度显著加大。

京东在这一格局中的短板在于流量较少，且DAU远远小于MAU，意味着它的工具属性更强，目前现有用户和流量更多依赖存量运营，消费需求也就更容易被其他产品形态的竞对截流。

为了应对这一问题，京东重新启动了此前被否决的一些业务提案，例如外卖、出行以及共享 充电宝等，这些新业务首在通过拓展新的流量入口来提升整体流速和用户活跃度。例如，在 2022 年时，这些提案曾因成本高昂及验证周期较长而被搁置。但随着竞争环境变化，这类

举措成为京东获取新增用户和提升平台活跃度的重要手段。

同时，我们也看到京东从十年前就开始尝试被视作自己一亩三分地的即时零售，被美团在去年发力做到了峰值1800W单/天的量级；过往持续重投入仓储多年的京东，一直牢牢占据着电商领域「快」的心智，这个心智却在美团依靠外卖业务锻造出的即时履约网络面前，迅速的被稀释了。

在科技零售领域，极少数还能保持着相对高速增长的即时零售，双方肯定都不会轻易松口，也都会天然的默认这是自己的一亩三分地。

这块市场的未来竞争格局，笼罩在一层迷雾之中，就像莆中说的，京东也肯定不是最后一家；

PS：关于即时配送的第一心智，不防做个思想实验：想想看自己买个东西，急着用，你第一个念头蹦出来是在哪儿买？为什么蹦出来的是它？这样，或许就能理解，大家为啥要争着做一些事情了。

二、京东外卖命运轨迹可能会是什么样的？

根据了解到的管理层规划，京东对该项目设定了两年的考核周期，以每两年为单位进行评估。

其中第一年重点放在模型落地及直营城市基建搭设，这一阶段相对容易达标;

第二年的考核重点则集中于订单量和交易规模，并要求通过烧钱策略抢占市场份额，因此今年将成为关键节点。

如果未能达到预期目标，根据过往经验「京喜等」可能会调整资源投入力度甚至终止项目。

电商平台运营外卖业务最大的难点在于撬动消费者心智。在美团、饿了么等平台深耕十 余年的背景下，大多数消费者已经形成固定认知，要改变这一行为习惯需要付出巨大代价。 此外，由于企业文化差异以及团队执行思维不同，也可能导致经验无法完全复用。

例如，目前负责该项目的是来自美团背景的管理团队，他们是否能够成功将过往经验迁移到京东体系内仍存疑虑。同时，在疫情期间错失最佳窗口期(2022 年前后)，进一步增加了后续推广难度。管理层对外卖业务的态度是积极配合，包括审批预算等方面均表现出较强支持力度。

然而，与其他创新业务(如直播、百亿补贴、社区团购)相比，外卖的难度系数相对较低。例 如，在供应链扩张方面，社区团购需要 2 至 3 年的时间签约两三千家门店或工厂，而外卖商家的触达周期显著缩短，例如全国范围内几千家茶饮品牌门店(如喜茶、蜜雪冰城)的签约周期仅需一个月左右。

三、京东外卖单量，与业务最新进展?

美团的日订单量达到六七千万，而京东目前的订单量500-600万，这其中还包括咖啡、茶饮、甜点等品类，实际餐饮订单量大约只有一半左右。

a. 订单品类结构主要分为三类: 第一类是茶饮，包括奶茶、咖啡等;第二类是简餐和工作餐，属于日常餐饮; 第三类是以家庭餐为主的火锅、团餐等。

客单价方面，茶饮类大约在20元左右，简餐类与美团差不多，基本在45到50元之间，火锅类则能达到80元左右。

当前茶饮类的增速明显放缓，但从日常外卖需求来看，餐食类的需求肯定高于茶饮类，所以现在餐食类的占比在提升。

b. 关于城市开拓的数据，原有的饿了么和美团外卖在城市渗透时，主要依靠线下地推团队，包括门店培训和服务商对接。

而京东目前统计的 140 多个城市中，去年在做咖啡、茶饮等品类时已经覆盖了约 80 个城市，现在的 140 多个城市只是定义为至少有一个品牌支持京东外卖配送，这种统计方式对业务增长和运营重心的意义不大，换句话说京东在供给的覆盖上还有很大的空间可以改善提高；

c. 京东目前冲订单量的主要手段是针对大学生群体和京东付费 Plus 会员群体发放代金券，每人每天可领取价值 20 元的代金券。与美团同一店铺同一套餐相比，京东的套餐价格平均节省 7 至 8 元，付费金额约在 30 至 32 元之间。

但注意，这种局部的价格优势可能会随着美团的精准补贴产生变化，另外这种通过发券冲订单量的方式并非长期计划。

从 4 月份开始，京东外卖业务最大的流量增量机会来自微信体系，即用户通过微信扫码付款后，会有一个摇一摇按钮，95%的概率会显示京东外卖的代金券。

也就是在不考虑盈利的情况下，京东提升单量的主要抓手，是高价格敏感用户+品牌连锁茶饮之类的供给，后者也往往是美团收不到太多钱的商家。

四、骑手端：京东整体外卖骑手端的规模大概多少?

目前京东全国范围内接单过外卖订单的骑手约有 9 万人。这些骑手中，有一部分是通过京东从 3月份开始的骑手基地计划吸引来的。例如，原本是京东众包骑手或从事同城零售即时配送业务的骑手，在完成第一单外卖订单后可获得 20 元的首单激励。3 月下旬又推出了前三单每单20 元的持续激励。

这些激励措施吸引了大量骑手参与，但其中不少人只是为了获取激励，并非专职骑手。 其中专职骑手的比例约占 15%，即约 1.3 万人。这部分人群主要是从京东物流转岗过来的，现阶段大部分仍处于试用期。

此外，京东也在部分地区重新招募专职骑手，目前招募人数约为 2000 人，进展较慢。这些骑手与京东签订正式合同，类似于京东物流员工的模式。

这也就是说骑手端的踩坑还未真正的开始，挑战还有不少。

五、C 端：针对流量端，大学生群体和 Plus 用户，是否还有挖掘空间?

目前，原美团系高管与京东零售体系的产品运营团队存在分歧。原美团系负责外卖业务的团 队建议将原来的“京东到家”端口升级为“京东生活”，用于展示本地生活、到店到家、外 卖等业务的二级入口。然而，原管理团队不太同意直接改变端口用途。

目前京东外卖订单约 90%来自主站页面，用户通过首页跳转到生活服务或满足人页面下单。 现阶段，京东主站顶部的“秒送"页面增加了一个红色字体的“外卖"标识，作为过渡方案， 预计 618 之前不会对产品页面进行改动。下半年可能会在主站增加生活或餐食行业入口， 但前提是本地业务全面上线，包括团购券、外卖券、套餐券等。

此外，在首页下滑时的双排列推荐流商品列表中，若用户的 ID 在京东外卖产生过两单以上的订单，推荐栏会显示关外卖商品。这部分推荐流目前仅在灰度测试阶段，因外卖客单价较低，流量转化价值有限，暂时不会全量开放。原美团系职业经理人建议通过前置预售券模式增加流量。例如，售卖肥 牛饭、鸡排饭、咖啡等团购券，用户可选择到门店自提或通过外卖页面下单。商家更愿意为 团购券提供更大力度的折扣或搭配饮料等优惠。

截止到 3 月，预售订单占比约为 1%，主要集中在咖啡茶饮品类。若将 KA 连锁品牌如李先生牛肉面、和合谷等纳入预售套餐券模式预售券订单占比预计可提升至 5%，这种主要是通过营销模式为外卖业务提供增量机会。

产品运营端，空降职业经理人的各种局限，身体和屁股之间的博弈也才刚刚开始；

六、当前C端、履约端以及商户端的发展状态?

从商家视角来看，剔除咖啡、茶饮等品类后，餐食门店数量约为 34 万家，其中包括单个品牌拥有多家门店的情况。现阶段门店拓展速度有所放缓，主要原因是京东对服务商的激励方式进行了调整，由原来的签约门店激励改为有效活跃门店激励，同时对门店订单数和评分有明确要求。这种调整旨在控制餐饮门店的品质，而非单纯追求数量。

从用户端来看，京东外卖的入口较深，主要在首页的小格子和秒送频道的一级入口，但随着舆论战的升级，DAU起的很快，现在这个点上其实并不是最大的瓶颈。

在履约端，运力方面，京东此前承诺为骑手缴纳五险一金，目前签约骑手人数约为 1.3 万人，这个数字应该都在迅速增加，这部分骑手包括部分京东物流员工转岗至外卖业务，他们的薪资和福利保持不变，但考核标准有所调整。

但值得注意的是，随着单量的保障，京东的履约配送能力开始经受考验，已经局部出现了不稳定的情况，这可能才是接下来增长的最大瓶颈所在，有大量的基础建设是无法通过粗暴的补贴和堆运力就能立刻得到解决的。

京东以往主要做商超和便利店配送，针对外卖这种高频、集中峰值的业务，还没有建立完善的产品和基础设施。第一是外卖商家的入驻流程、效率、商品库和推广策略等; 第二是门店商品的履约，生鲜和餐饮的履约在时效和品质要求上有很大不同; 第三是骑手履约，尤其是峰值配送时的履约动线、网格区域规划和运力调度等，这些都是问题。此外，产业基建如网格和蜂窝规划、数据预测和预警等，京东自前完全没有相关经验，需要逐步搭建。

目前基础设施建设与订单增速是同步推进的，否则当订单量达到1000万或2000万时，系统可能会崩溃，届时问题会非常严重。

原本京东到家的业务日订单峰值也就是几十万单，不会有太大压力，但现在美团的外卖订单量已经是京东到家的10倍，未来甚至可能达到20倍、30倍，这就需要完全不同的结构和管控模型。

七、如果京东外卖日均单量持续快速增长，哪方面可能会成为挑战？

从京东操盘外卖业务的角度来看，有一个关键点需要前置说明。

现阶段，无论是京东零售管理层还是前美团的职业经理人，都有意控制订单冲量。例如，在二季度618期间，外卖喊出的目标是订单峰值达到300万单，但这一目标实际上较为保守，据说早已实现了，所以我们也看到了补贴在下调控速的迹象。

此外，餐饮页面产品设计存在问题。

服务商反馈称，商家在搬运美团套餐并设置后台SKU时，产品端存在诸多问题，例如无法选择菜品组合、无法赠送小菜、无法设置配送半径等。这些问题影响了商家设置秒杀套餐和营销活动的效率。京东外卖商家后台仍需进一步迭代，预计至少需要一个月时间。

在招商方面，京东采用类似饿了么精选的模式，优先招募美团3.5星以上的外卖店铺，三星以下的店铺暂不纳入对于档口店铺，京东目前仅招募有实体门店的餐食供应商，未放宽准入标准。

而二三线城市大量档口店铺专注外卖业务，如果京东放宽招商准入标准，订单量有望进一步提升。

八、当前，外卖对即时零售、核心电商业务是有协同效应吗?

根据近一个月数据，3月和4月京东未有大型促销活动。高频订外卖用户(每周至少两单以上)访问次数确有提升，用户直接进入外卖模块寻找餐厅，但平均停留时间约2至2分半。单次外卖下单行为未显示高频用户有其他电商浏览行为，例如下单后浏览鞋子等商品，用户行为主要集中在领券和查看骑手配送距离。

那么后续京东外卖在联动老业务方面可能会有怎样的玩法呢？

京东之前推出过百亿补贴和9.9元包邮低价专区，接下来外卖用户在完成订单后，可以通过评价页面获得商品满减券。这些优惠券主要针对百亿补贴或9.9元包邮专区的商品，旨在吸引用户进一步消费。

通过这种方式，外卖用户可以在完成订单后获得更多消费机会，同时提升商品的曝光度。但我要说，这种非心智流量的转化率不要有过高的期待，这是一种比较笨拙的联动方法；

京东已经开始筹备618活动，但所有商品不再采用预售模式，而是直接立减。外卖店铺的商品需要做成标品，才能协同电商流量。在618期间，京东将采用大额满减模式，例如满500减200。

同时，外卖端主要以标品秒杀为主，例如某门店套餐原价30元，现价19.9元，平台可以购买类似团购券的形式累积未来的外卖订单，这种标品预售的有效期至少为30天。

此外，今年618京东将在3C数码家电领域主推总裁直播间的直播场。外卖端则通过服务商进行直播售卖同城外卖券，按城市为单位，例如济南、太原、天津等地区。外卖券分为实物券和代金券，例如1元购买10元代金券，服务商需要在大促期间做好直播协同工作。

对于大额满减模式，例如满1000减200，主要参与者是KA级客户，例如金鼎轩等人均客单价较高的店铺。这些店铺主要以代金券为主，部分门店也提前筹备套餐，但大额满减主要集中在代金券上。

其实京东外卖上线两个月以来，订单量、城市拓展和服务商开发商户数量均达到管理层预期。但用户的外溢价值尚未显现。京东主站的营销团队认为，电商商品与外卖套餐的组合较难实现，例如用户购买鞋子后搭配拉面套餐的逻辑无法交付。

因此，外卖的核心增量仍需依赖主站流量入口或独立端产品，然而京东目前几乎不会投入产研人力开发独立端产品，而是改良现有技术端口。

九、当前单均亏损与短期能承受的亏损力度?

现在的数据变化很快，前两个月和现在差距很大，而且还有一些脏数据未及时清理。当前客单价大约在50元左右与美团基本持平或略高，因为部分商家原价比美团高一些，京东目前议价权还不强。

整体订单维度的亏损率大约是12%，也就是每单平均亏损6元左右(不包括京东在其他平台如微信的投流)。其中约60%用于商品补贴，40%用于运费补贴。基本上只有流水，没有实际收入(没有佣金收入)。

目前这个单量增速和补贴情况下，补贴总额会是个天量数字，那后续补贴力度会减少吗?

补贴结构确实不健康，所有补贴都由平台承担。正常情况下，补贴应为综合补贴，包括平台、商家和品牌方的补贴，且分为商品和运费补贴。现在所有补贴都由平台承担，压力很大。后续肯定会逐步引导部分补贴由门店和品牌方承担，这是更合理的做法。预计后续京东肯定会出台相关政策。

而至于京东外卖业务中短期内可承受的亏损力度这个很难判断，刘强东是一个比较强势的人，有很多感性的决策和执念，较难通过理性的逻辑分析来说服他。所以到底能做多少、能持续多久，更多还是看他个人。从弹药层面看，应该还是准备的相对充足的。

十、补贴能是万能药吗？

补贴对用户更有效的主要是量大品类：

一类是茶饮类，补贴后到手价可能直接变成个位数比如几元钱，用户对性价比的感知很强;

另一类是简餐和工作餐，这类有很强的刚需，如果价格低一些，用户感知也很明显。

火锅、家庭餐类相对来说补贴效果弱一些，因为本身价格较高，哪怕减十元、二十元，对用户决策影响不大。

现在的补贴主要是通用券，操作比较粗糙，如果精准投放专项券可能精准度会更好。但如果把补贴引导到茶饮类，客户价值点较低，容易吸引大量“羊毛党"。如果引导到火锅或简餐，可能会带来更多跨品类交易，需要进一步测试。

此外，很多产品价格美团还更便宜，主要是因为美团系统很完善，能够抓取京东的价格、库存等信息，但京东在产研和技术方面相对薄弱，很多策略无法做到颗粒度很细的比价，也很难做到平均价格的对比。京东抓取美团的数据也容易抓到脏数据，这一直是个难题。

整体补贴还处于比较粗放式的状态，是个比较令人担心的信号。

更重要的是，在补贴对市场份额的影响上，在短时间内，大幅补贴确实可能帮助京东抢占一定市场份额。然而，这种策略仅能带来阶段性的流量/订单增长，想要长期维持的条件非常苛刻，需要形成固定用户心智。反之，一旦停止补贴或减少力度，用户很可能回归原有平台。

同时，大规模持续性补贴一方面会对企业财务造成巨大压力，另外一方面这种由补贴+舆论造成短时斜率很高订单增长，也会对配送网络的履约能力产生很大的压力，其中不仅仅是骑手数量所代表的运力，还有许多基建、算法、精细化运营层面的事情；

从行业经验来看，本地生活是一个高度复杂且依赖多端协作的赛道，仅靠价格战难以撼动现有巨头如美团和饿了么所构建起来的竞争壁垒。

过去抖音在开展本地生活业务时，采用了类似美团的逻辑，主要通过挖掘美团的商户资源来 搭建自己的体系。这种操作方式并不复杂，其核心是吸引服务商和商家迁移到抖音平台。例如，通过零佣金政策吸引商家尝试新流量渠道。对于服务商和商家而言，这种模式风险较低， 因为他们可以借助新的流量来源进行尝试，而无需承担额外成本。

尽管如此，这一策略的关键在于抖音是否愿意长期投入资金支持，以及能够承受多长时间的亏损。同时商家和服务商普遍对迁移至抖音平台持开放态度，一方面他们倾向于尝试新的流量渠道，尤其是在有贴补或零佣金政策支持时;

另一方面，中国市场中的大部分商家具有“薅羊毛”的心态，即便表面上表示不愿意，但实际上会因短期利益而参与。然而，这种迁移行为通常是阶段性的，并且更多出于对增量流量的需求，而非完全转向。

小结：

阑夕老师近期文章里也提到了战略定位大师艾·里斯说过的一段：“心智是商业竞争的终极战场，在一个信息过剩的社会环境里，聚焦在核心业务的枝干上进行扩张，才是最合理的做法。为啥枝干上扩张效果更好，因为心智的转化沉淀更顺畅。”

补贴虽然取得了骄人的单量成绩，但补贴这种竞争策略是有一体两面的，要将价格敏感的趋利行为，转化成用户习惯乃至沉淀出「快」价值认同，是需要具备一定的同业体验差的。

这就是为啥总说行业是有竞争的窗口期的，当新生的高效业态迅速提升渗透的阶段，大家其实是竞争伙伴，同向为竞，都是比谁能更快的占领用户心智；可当相向为争的存量博弈阶段，要改变已经形成的心智/用户习惯，只靠补贴引发的短时交易行为，是远远不够的。

要么有差异化的定位，满足美团饿了么平台服务的不好的那部分供给和需求，要么实现更好的全链路的效率/体验代差，不然补贴一停，竹篮打水一场空。

太多人关注流量,而不关注心智。